案例：公司管理模式
　　
　　（一）资料
　　
　　上海仪电控股(集团)公司(以下简称上海仪电)的前身是上海市仪表电讯工业局。1993年，根据国家关于政府机构和国有企业体制改革的要求，改政府主管部门为企业集团。到1999年底，公司拥有全资子公司7家、控股上市公司4家、合资公司10家．控股有限责任公司2家。集团员工近4．7万人，完成工业总产值142．43亿元，利润总额7．66亿元。
　　
　　在政府职能机制向企业经营机制的转化过程中，上海仪电也曾经遇到过债务高、负担重、冗员多、企业绩效差、管理混乱等问题。经过长期坚持不懈的结构调整，上海仪电终于建立起以明确产权关系和完善法人治理结构为基础的“3+3+1”母子公司管理模式。这一管理模式的精髓可以概括为：集团公司享有“重大经营决策权、人事管理权和投资收益权”等三项权利，行使“财务预算管理、战略管理、营运监控管理”三项基本管理职能和享有产权管理的权利。
　　
　　重大经营决策权的主导思想是保证投资方向合理、投资规模适当和投资结果有效。它的内容主要包括集团公司自身直接投融资决策，控股子公司重大投资项目决策、母子公司之间投融资决策和子公司的并购和转让等重大问题的决策。人事管理上严格按照现代企业制度和法人治理结构的要求，采用谁出资，谁用人；谁管理，谁负责，一级管一级，逐级负责的原则，上海仪电对全资子公司、控股子公司和参股公司行使不同的人事权利。投资收益权则按照集团对下属子公司的出资比例，按照“先全额上缴后追加投资”的原则行使，有效增强了子公司的盈利和分配意识。
　　
　　财务预算管理主要分损益预算、现金预算和权益预算，由集团公司本部预算、子公司预算两个层次构成，依据一致性、不调整和实事求是的原则，采用全面预算、分级管理的方法进行编制，按照预算进行经营控制和业绩考核。战略管理为集团发展制定发展方向，编制战略计划，将集团战略计划细分落实到各子公司。本着分析现状、发现问题、预测未来和提出建议的原则，母公司在经营中监控营运情况，在集团上下建立了经济运行数据分析制度、报审报告制度和重点工作任务考核制度，对企业的投资、生产、财务、资产管理等各个方面进行跟踪分析，发现问题，及时反馈相应管理责任部门解决，保证了经营的有序进行。
　　
　　要求：
　　
　　(1)分析上海仪电的“3+3+1”管理模式是集权制还是分权制，以及运行的基础。
　　
　　(2)分析上海仪电集团财务管理的特点以及贯彻的原则。
　　
　　（二）案例分析
　　
　　(1)分权制，基础是明确的产权关系和比较完善的法人治理结构。
　　
　　（2)特点：建立在分权制上的“3+3+1管理模式，即集团公司享有“重大经营决策权、人事管理权和投资收益权”等三项权利，行使“财务预算管理、战略管理和营运监控管理”三项基本职能
　　
　　以及产权管理的特权。
　　
　　原则：①重大经营决策管理上，采取“投向合理、规模适当、结果有效”的原则；②人事管理上采取“谁出资，谁用人；谁管理，谁负责；一级管一级、逐级负责”的原则；③投资收益管理采取“依出资比例，先全额上缴后追加投资”的原则；④财务预算管理依据“一致性、不调整和实事求是”的原则；⑤战略管理依据目标集中一致的原则；⑥营运监控管理依据“分析现状，发现问题，预
　　
　　测未来和提出建议”的原则。 
 
 
 

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